二〇二六年八月二十二日，台北華南銀行國際會議中心。
將近四百個座位，幾乎坐滿。台上講者輪流發言，台下的人抄筆記、點頭、拍照。這不是什麼科技峰會，也不是投資說明會。第三屆「稻盛和夫哲學世界論壇」在這裡舉行，從日本、新加坡、馬來西亞飛來的企業經營者，和台灣的老闆們一起坐了整整一天。
如果你只看新聞標題，大概會覺得又是某種「成功學」集會——五家企業、一個「利他」口號、業績暴增二七〇％。說真的，乍看之下我也覺得太神奇了，神奇到有點可疑。
但仔細把五個案例拆開來看，事情好像不是「哲學萬能」那麼簡單。
表象：二七〇％從哪裡來？
最搶眼的數字來自馬來西亞。城市建築模型執行董事鄭文彬，二〇二二年帶著公司導入稻盛經營塾的體系。三年後，業績成長二七〇％，利潤率從五％拉到二〇％。
二七〇％。聽起來像詐騙話術對吧？
但鄭文彬在論壇上說了一句話，讓在場很多人安靜下來。他說：「戰略管理是機制，經營人心是哲學。」他沒有說「只要利他數字就會自己長出來」。他說的是：KPI、標準作業流程、阿米巴報表，這些東西全部都要到位。制度讓公司跑得快，但只有信任能讓一群人願意繼續跑。
換句話說，二七〇％不是哲學的奇蹟，是制度加上信任的結果。
從產業面來看，這個案例其實戳破了一個常見誤解：很多人把「利他」跟「不賺錢」畫上等號。但稻盛和夫從來沒有叫企業放棄利潤。他的邏輯剛好相反——你必須先有穩健的財務體質，才有本錢去照顧員工、客戶和社會。沒有EPS的ESG，最後只會變成一場公益秀。問題在於，台灣很多中小企業連基礎的財務報表都還搞不清楚，就直接跳到「我們要實踐利他」，這就本末倒置了。
真相：不是口號，是「累的時候知道什麼不能做」
新加坡長城集團董事主席郭觀華的故事，用一個數字就能讓你感受到差距：從一天二七〇新幣營收，到一天四十萬新幣。
三十多年前，他從大巴窯一個經濟飯菜攤起家。現在十六個品牌、兩百多個據點、一千兩百名員工。規模大到這種程度，誘惑和陷阱只會多不會少。中央廚房、ERP系統、訂餐App、智能取餐櫃——科技讓他變大，但他說了一句話，我認為是整場論壇最有價值的十秒：
「使命的力量，不是讓你不累，而是讓你在累的時候，不走偏、不做錯事、堅守正念。真正重要的是，累的時候，還記不記得什麼事情不能做。」
這句話沒有提到任何數字。但我覺得，它比二七〇％更值得被記住。
台灣阿默企業的周正訓也講了一個很小的例子：環保筷。他們推動永續，不是從買昂貴設備開始，而是從員工自備環保筷、整理、整頓、清掃這些日常小事開始。然後才一步步做到溫室氣體盤查、採用單一乳源鮮乳、非籠飼雞蛋、甘蔗纖維包材、FSC認證紙張，甚至加入惜食平台減少蛋糕邊角料浪費。
他說了句大實話：「沒有ESG，就沒有EPS。」
不是道德呼籲，是生存警告。
各方角力：賺錢的人談利他，說服力在哪？
坦白說，這場論壇有一個微妙的矛盾：台上分享的都是已經成功的企業家。他們的公司本來就在賺錢，本來就在成長。這時候談「利他」，會不會有點像有錢人教你「金錢不是一切」？
但換個角度想，正是因為他們已經走過「先求生存」的階段，他們講的「利他」才有參考價值。你問一家剛創辦半年、現金流快要斷掉的新創老闆要不要「利他」，他大概會翻你白眼。
日本株式會社鳳的代表取締役山中康弘，工作內容很特別——修復神社、寺院、歷史建築。一塊百年木板該留還是該換，對他們來說不是工程問題，是價值選擇。他甚至帶著團隊用X光非破壞檢測，不拆開佛像就先了解內部狀況，只為了「把不必要的破壞降到最低」。
他做重大決策前會問自己一個問題，來自稻盛和夫的一句話：
「動機至善，私心了無。是為了公司、文化與下一代，還是只是為了眼前利益？」
這句話沒有標準答案。但願意在決策前停下來問一次，就已經和大多數人不太一樣了。
深層影響：哲學要落地，需要一個「很慢」的過程
台灣明佳麗創辦人戴明勳選了一條最慢的路——讀書會。公司長期共學《京瓷哲學》，讓員工反覆討論工作、責任、利益與做人。他心裡清楚：哲學如果只有老闆相信，那叫口號；只有當團隊遇到衝突時也知道用什麼原則判斷，它才叫文化。
他把「積善行、思利他」帶進公益，讓書本裡的話走出會議室。這個過程沒有捷徑，也很難在財報上立即反映出來。但說真的，企業文化這種東西，本來就不是三個月可以「導入」的。
論壇下半場，跨國企業家們反覆提到一件事：「利他」不是叫你不要賺錢。企業當然要有合理利潤，否則公司活不下去、員工也失去依靠。真正的利他，是賺錢時仍然記得員工、客戶、供應商和社會；遇到利益衝突時，願意問自己：「這樣做，對嗎？」
當主持人、稻盛和夫哲學文化學會理事長張文澤請董事長們用一句話形容稻盛哲學時，來自不同國家的企業家，不約而同說出四個字：「敬天愛人」。
尊重天地環境，也尊重身邊每一個人。聽起來簡單，但恐怕是經營最難的事。
未解之問：二七〇％之後，然後呢？
論壇尾聲，張文澤引用了一句話收尾：「當我們離開時，應讓靈魂比來時更加純粹、更加高貴。」
這句話很美。但我必須說，出了這個會議室，回到辦公室打開電子郵件、回覆客訴、看庫存報表的時候，要記得這句話真的很難。
這也是我對這類論壇最大的疑問：感動了一天，然後呢？
馬來西亞那個二七〇％的案例，關鍵不是「利他」兩個字，而是他們同時做了三件事：導入阿米巴報表讓數字透明、建立晨會共學讓溝通頻繁、然後才用哲學去銜接制度與人心。順序很重要。
郭觀華從二七〇新幣到四十萬新幣，靠的不是每天朗讀經營十二條，而是三十年不間斷的決策累積。在每一個「累的時候」選擇不做什麼，比選擇做什麼更難。
周正訓從環保筷開始做到溫室氣體盤查，這條路走了多久？沒人說得準，但肯定不是一個季度就能結案的KPI。
所以，如果你問我這場論壇真正留下來的是什麼，我會說：不是二七〇％，而是那五個企業家反覆提到的同一個訊號——當企業規模愈大、決策愈複雜，你需要一套比「利潤最大化」更穩定的判斷基準。那套基準叫什麼不重要，重要的是你有沒有。
對一般人來說，可能覺得「關我什麼事，我又不是老闆」。但換個角度看，你待的公司、你服務的客戶、你投資的標的，背後都有經營者。這套哲學能不能被落實，決定了你會不會在某天突然被裁員、突然發現產品降規、突然覺得公司變了一個人。稻盛和夫最厲害的地方不是他讓京瓷和KDDI變成大企業，而是他讓員工在離開公司幾十年後，仍然願意說「那是一家好公司」。這個標準，比任何財報數字都殘酷。
一家企業最後留下來的，從來不是營收多少、開了幾家店、股票值多少錢。真正留下來的，是你怎麼對待員工、怎麼面對客戶、怎麼善待供應商，又怎麼在最困難的時候，仍然守住自己的良心。
走出論壇之後，你記得的到底是二七〇％，還是那句「累的時候，還記不記得什麼事情不能做」？
這或許才是每個人——不管是不是老闆——都得自己回答的問題。
你認為呢？ 如果你是一家公司的經營者，你覺得「利他」在你的產業裡，具體可以怎麼做？如果你是一般上班族，你觀察過自己公司的決策，是圍繞著什麼核心原則在運轉的嗎？
這篇文章沒有標準答案，但我們可以一起想。歡迎把這篇分享給身邊正在經營事業、或正在猶豫下一步該怎麼選的人。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
稻盛和夫的「利他」哲學到底是不是在說企業不能賺錢？
絕對不是。稻盛和夫明確主張企業必須有合理利潤，沒有利潤公司無法生存、員工也失去依靠。真正的「利他」是在賺錢的同時，仍然記得員工、客戶、供應商與社會，並在利益衝突時願意問自己「這樣做對嗎」。
台灣有哪些企業真正導入稻盛和夫的經營哲學？
根據二〇二六年八月第三屆稻盛和夫哲學世界論壇的公開案例，台灣阿默企業與明佳麗公司均有具體導入實績。阿默從環保筷等日常小事逐步做到溫室氣體盤查與永續供應鏈；明佳麗則長期透過共學《京瓷哲學》建立企業文化。
業績暴增270％是真實數據嗎？是怎麼做到的？
是。馬來西亞城市建築模型執行董事鄭文彬在論壇公開發表此數據。關鍵不是只有「利他」口號，而是同時導入KPI、標準作業流程、阿米巴報表等管理制度，搭配晨會共學建立信任，制度與哲學並行才產生結果。
中小企業資源有限，也能實踐稻盛哲學嗎？
可以，而且案例就在眼前。新加坡長城集團從一天營收270新幣的菜攤起家，台灣阿默從員工自備環保筷這種零成本行動開始。重點不在資源多寡，在於經營者是否願意在每個日常決策中問自己「什麼是對的選擇」。
※ 此篇文章由 AI 改寫或生成，內容僅供參考，可能存在錯誤或不準確之處。
About the Author
