當一家企業的店數只有對手的六成、營收硬是少了五十億，稅後淨利卻能高出六成、EPS 直接翻倍——這不是什麼金融業的奇蹟，而是發生在台灣競爭最激烈的健身產業裡的真實故事。
健身工廠（柏文）2025 年財報揭露的數字，確實讓市場眼睛為之一亮：全台 83 家據點、年營收 60 億元，對上 World Gym 的 139 家、110 億元。表面上是老二對老大的差距，但翻開獲利這一頁，健身工廠稅後淨利 6.6 億元、EPS 8.49 元，World Gym 則是 3.75 元——差距不是一倍，是超過兩倍。今年第一季，健身工廠 EPS 2.42 元，繼續改寫同期新高。
問題來了：如果你是一個健身品牌的操盤手，你會怎麼追趕龍頭？多開店？壓低成本？還是用力賣教練課？健身工廠給的答案，恐怕跟多數人想的不一樣。
現象觀察：會費佔比六成五的「慢生意」 怎麼反而更賺錢？
先攤開雙方營收結構，這是解讀整件事最關鍵的一張圖。健身工廠的營收組成中，會費與入會手續費佔了 65%，教練課程約 30%；World Gym 則接近五五開。這個差距，直接決定了兩家公司的獲利體質。
為什麼？會費收入不需要跟教練拆帳，場館一旦度過初期的設備投資、會員累積到一定規模後，每多一個會員的邊際成本極低。換句話說，會費像是一種「訂閱制」的穩定現金流，而教練課賣得愈多，反而要分出去愈多、人事成本跟著墊高。
健身工廠董事長陳尚義接受《今周刊》專訪時，給了更直接的數字目標：「我甚至認為七（會費）比三（教練課）是更健康的比重。」這不是口號，他們已經在往這個方向走。今年更進一步將會員單次購課上限從 36 堂降到 30 堂，用意很明確——不要讓會員一次買太多、根本上不完。
根據台灣服務業發展協會總顧問李培芬的觀察，健身是一項高度依賴使用頻率的服務，「不推銷看似簡單，但多數健身場館都做不到。」這句話其實點出了一個殘酷的事實：不是做不到，是大多數業者不願意放棄教練課這塊短期的肥肉。
原因剖析：不強迫推銷背後的「低壓經營學」
陳尚義在訪談中講了一句話，樸素到讓人懷疑是不是真的這麼簡單：「我是客人，我也不喜歡啊。」但就是這個同理心，貫穿了健身工廠從第一天到現在的教育訓練。
很多健身房的本質，其實是「教練課販賣機」——會員進來的目的不是運動，而是被推銷。你跑步跑到一半、舉重做到力竭，教練就湊過來說「你這個動作需要調整」「要不要試試一對一課程」。這種體驗一次兩次就算了，長期下來，誰想每個月花一千多塊去被當成銷售對象？
健身工廠的做法是反過來的：讓會員自己覺得有需要，才來買課。他們把續購門檻設在剩五堂課才能再買，教練也要實際上完課才能領到款項。這個機制徹底翻轉了傳統的誘因結構——教練的獎勵來自「把課上好、讓會員願意回來」，而不是「賣得愈多、抽得愈多」。
結果呢？今年三到五月，場館平均退費率比去年同期下降了約 5%。會員不是不買課，而是買了之後更少人要求退費。這組數字告訴我們一件事：當你不再把會員當作「待開發的業績」，他們反而更願意留下來。
【編輯觀點】從產業面來看，健身工廠的案例其實戳破了服務業長期以來的一個迷思——「坪效最大化」不等於「獲利最大化」。World Gym 用更多的店數、更高的營收，換來的卻是更低的每股盈餘，這意味著它的擴張策略可能已經進入報酬遞減的階段。健身工廠選擇的不是不擴張，而是用一種更精實的單位經濟模型在跑——每一家店的會籍滲透率、續約率、退費率，都比對手更細膩地在控。說穿了，這不是什麼華麗的商業模式創新，而是把「會員體驗」這四個字具體落實到制度的每一顆螺絲釘上。對台灣其他連鎖服務業來說，這個啟示很直接：與其衝店數衝到規模失靈，不如回頭算清楚，你每一塊錢營收裡，有多少是真正能留下來的利潤。
影響評估：這種模式能複製嗎？為什麼多數場館做不到？
話說回來，既然這個模式這麼好，為什麼 World Gym 不直接學？為什麼多數健身品牌還是靠教練課在撐營收？
第一個原因是「組織慣性」。一家超過一百三十家店的連鎖體系，要全面調整教練的薪酬結構、銷售制度和教育訓練，不是董事會說改就能改的。中間牽涉到的部門利益、人員適應、甚至既有會員的購課權益，都是巨大的轉型成本。
第二個原因更現實——會費收入需要時間累積，教練課是立即現金。對於上市櫃公司來說，每季都要面對法人與股東的營收成長期待，「先蹲後跳」這種策略在資本市場上並不受歡迎。健身工廠能夠這樣做，某種程度上是因為它已經走過了最辛苦的會員累積期，現在進入了收成階段。
第三個是核心能力的差異。健身工廠的團隊顯然更擅長「會員留存」的管理——從退費率的精準控制、續約週期的監控、到教練與會員的互動品質，這些都是需要時間打磨的內功。不是把會費調高、把教練課壓低就能複製的。
趨勢預測：健身產業的下一個戰場 從「賣課」轉向「訂閱」
如果我們把視角拉高，健身工廠的案例其實預告了台灣健身產業的結構性轉變。
過去二十年，健身房的商業模式是「低月費吸引人流 + 高單價教練課創造獲利」。但這種模式的副作用愈來愈明顯：會員流動率高、品牌忠誠度低、負面體驗層出不窮。當消費者愈來愈精明、網路評價愈來愈透明，靠資訊不對稱來賣課的空間只會愈來愈小。
接下來會發生的，是健身品牌的「訂閱制」戰爭——誰能讓會員每個月自動扣款、持續續約、不需要靠推銷來維繫關係，誰就能擁有更穩定的現金流和更高的本益比。這不是猜測，從健身工廠的獲利結構已經可以看出端倪：六成五的會費佔比，讓他們在景氣波動時有更強的韌性。
對一般消費者來說，這其實是好消息。當市場上最大的兩家業者開始往不同方向走——一家繼續拼規模、一家深耕留存率——你至少有了選擇：你是要去一家設備多但隨時可能被推銷的場館，還是去一家會員數可能少一點、但運動起來沒壓力的地方？
答案，或許就在你自己走進健身房的那一刻。
想讓自己的運動習慣更持久？下次參觀健身房時，問問自己三個問題：教練是來幫我，還是來賣我？續約是主動選擇，還是被動扣款？退費時是乾脆俐落，還是層層關卡？這些細節，比任何裝潢和設備都更能決定你一年後還會不會走進那扇門。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由科技新報發布。
常見問題 FAQ
健身工廠的會費佔比為什麼能影響獲利？
會費收入不需要與教練拆帳，人事成本相對固定，會員累積到一定規模後，每增加一名會員的邊際成本極低，能直接轉化為利潤，而教練課賣愈多反而要分潤出去愈多，獲利效率較差。
World Gym 店數和營收都贏，為什麼 EPS 反而輸？
World Gym 營收較高但教練課佔比達五成，這類收入需要支付較高的教練薪酬與拆帳成本，侵蝕了獲利品質。健身工廠以會費為主的結構讓每一塊錢營收留下更多利潤，EPS 自然拉開差距。
健身工廠不強迫推銷的制度具體怎麼做？
他們將會員單次購課上限從 36 堂逐步降到 30 堂，會員只剩 5 堂課時才能續購，且教練須實際上完課才能領取款項，從制度面消除「賣課比上課重要」的誘因，營造低壓的運動環境。
健身產業的訂閱制模式會成為主流嗎？
從健身工廠的獲利表現來看，會費為主的訂閱式營收確實能創造更穩定的現金流與更高獲利，隨著消費者愈來愈重視體驗而非單次推銷，未來健身品牌的競爭將從「賣課能力」轉向「會員留存率」。
※ 此篇文章由 AI 改寫或生成，內容僅供參考，可能存在錯誤或不準確之處。
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